文章來(lái)源：硬氪

作者?|黃楠

編輯|袁斯來(lái)

10億元融資，即使放在熱門(mén)的庭院機(jī)器人賽道，也是一個(gè)值得關(guān)注的數(shù)額。

高端泳池機(jī)器人公司星邁創(chuàng)新甚至在沒(méi)有大范圍路演的情況下，就拿到了美團(tuán)龍珠戰(zhàn)略領(lǐng)投的這筆融資，似乎顯得很輕松。

成立三年，星邁累計(jì)融資額已經(jīng)邁過(guò)15億元人民幣，投資人涵蓋多家國(guó)內(nèi)頭部美元及產(chǎn)業(yè)基金。

但創(chuàng)始人王生樂(lè)接受硬氪采訪時(shí)，表現(xiàn)很平靜?；蛟S因?yàn)樵谥悄苡布袠I(yè)浸泡多年，王生樂(lè)不會(huì)有不切實(shí)際的樂(lè)觀。此時(shí)還遠(yuǎn)未到他可以安心的時(shí)候。“雖然有觀點(diǎn)認(rèn)為10億元營(yíng)收就夠了，但我認(rèn)為智能機(jī)器人公司需要達(dá)到100億人民幣的收入規(guī)模才算站穩(wěn)?！蓖跎鷺?lè)告訴硬氪。

庭院機(jī)器人賽道早已完成細(xì)分賽道的洗牌。如今，幾乎所有參與者，都想從對(duì)方手里搶份額。石頭科技、科沃斯開(kāi)始做割草機(jī)器人，庫(kù)瑪科技Mammotion發(fā)布了泳池機(jī)器人。所有公司都處于對(duì)手的威脅中，進(jìn)攻成為防御的一部分。

近日，星邁創(chuàng)新也宣布要做割草機(jī)器人。但王生樂(lè)談起這項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，顯得很謹(jǐn)慎。他告訴硬氪，這輪融資確定之前，他都沒(méi)最終決策要做割草業(yè)務(wù)。“這就像打仗時(shí)的兵力配置，如果做不到以多打少，寧可不打。我個(gè)人比較保守，找到有機(jī)會(huì)差異化創(chuàng)新的細(xì)分場(chǎng)景后且達(dá)到至少五倍以上的資源優(yōu)勢(shì)才愿意出手?！?/p>

所以星邁創(chuàng)新并不會(huì)上場(chǎng)就開(kāi)始沖刺，而是先做深細(xì)分人群?！拔覀兺瞥龈畈輽C(jī)器人，不是為了沖擊現(xiàn)有市場(chǎng)，而是找準(zhǔn)適配的場(chǎng)景和人群做差異化競(jìng)爭(zhēng)。”王生樂(lè)表示。

這種策略已經(jīng)在泳池機(jī)器人賽道得以驗(yàn)證 。官方數(shù)據(jù)顯示，星邁創(chuàng)新于2024年發(fā)布的兩款產(chǎn)品AquaSense Pro和AquaSense，上市后迅速在亞馬遜高端細(xì)分市場(chǎng)（1400美元及以上檔位）占據(jù)85%份額，半年內(nèi)實(shí)現(xiàn)數(shù)億元銷(xiāo)售額。

Beatbot在海外展會(huì)上（圖源/企業(yè)）

當(dāng)前庭院賽道已進(jìn)入 “資源比拼” 的深水區(qū)，競(jìng)爭(zhēng)烈度背后，是硬件行業(yè)的不變法則：在技術(shù)與供應(yīng)鏈雙重門(mén)檻下，缺乏組織能力與資金儲(chǔ)備的玩家，往往難以支撐創(chuàng)新。

在王生樂(lè)看來(lái)，這種 “以差異化人群和場(chǎng)景為核心、價(jià)值定價(jià)” 的戰(zhàn)略，不僅讓星邁在高端市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，更契合新一代硬件創(chuàng)業(yè)者的轉(zhuǎn)型邏輯。擺脫對(duì)成本的依賴，靠產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌沉淀建立真正的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

“星邁能走到現(xiàn)在，95%是靠運(yùn)氣。當(dāng)企業(yè)能積累起真正的品牌資產(chǎn)和組織能力，這才算扎下了根?！蓖跎鷺?lè)說(shuō)。

以下是硬氪同星邁創(chuàng)新創(chuàng)始人兼CEO王生樂(lè)的對(duì)談實(shí)錄，內(nèi)容經(jīng)編輯：

如何切入高端市場(chǎng)

硬氪：從全球市場(chǎng)來(lái)看，庭院機(jī)器人近兩年增長(zhǎng)顯著，最核心的驅(qū)動(dòng)因素有哪些？

王生樂(lè)：庭院機(jī)器人行業(yè)從有纜到無(wú)纜的無(wú)線化進(jìn)程，大概走了二十年左右。以割草機(jī)器人為代表，過(guò)去幾年跑出來(lái)不少公司、做得還不錯(cuò)，關(guān)鍵就在于實(shí)現(xiàn)從“埋線”到“無(wú)邊界”的技術(shù)跨越。

這種行業(yè)級(jí)的快速增長(zhǎng)機(jī)會(huì)未必等于能把市場(chǎng)做深，它能快速推高滲透率，但真正好的用戶體驗(yàn)其實(shí)還有很大提升空間。

硬氪：以泳池場(chǎng)景切入，你們看到了什么機(jī)會(huì)？

王生樂(lè)：有趣的是，星邁在庭院賽道中選擇泳池場(chǎng)景，并不是因?yàn)樗聜鞲衅鞯燃夹g(shù)維度的成熟而選擇入局的。

傳統(tǒng)廠商過(guò)去受制于路徑依賴與創(chuàng)新惰性，將水面清潔、水質(zhì)維護(hù)等需求視為邊緣功能。他們既沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這些長(zhǎng)期痛點(diǎn)，也沒(méi)有能力去解決。因此我們認(rèn)為，這是個(gè)有希望通過(guò)功能性的大幅創(chuàng)新、給行業(yè)帶來(lái)顛覆性跨越的賽道，讓用戶能顯著感知到產(chǎn)品價(jià)值的提升。

Beatbot AquaSense 2 Ultra 操作界面簡(jiǎn)潔（圖源/企業(yè)）

硬氪：即便當(dāng)時(shí)處于技術(shù)未成熟階段，星邁卻做出了一個(gè)很果斷的決策，將產(chǎn)品售價(jià)定位在高端價(jià)位。期間有沒(méi)有產(chǎn)生過(guò)疑慮？

王生樂(lè)：事實(shí)上，這個(gè)決定是理性思考的結(jié)果。定價(jià)主要有三種方式，價(jià)值定價(jià)、成本定價(jià)和競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)。但絕大部分企業(yè)，其實(shí)只會(huì)用成本定價(jià)和競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)這兩種；星邁的考量在基于價(jià)值定價(jià)的同時(shí)，兼顧了競(jìng)爭(zhēng)因素。

團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)做過(guò)評(píng)估，相較市面上最貴的傳統(tǒng)泳池清潔工具，我們第一款產(chǎn)品的體驗(yàn)要好上幾個(gè)數(shù)量級(jí)，但價(jià)格只比它們高了50%左右。這樣一看，雖然我們的產(chǎn)品變成了市場(chǎng)最貴，但提供的價(jià)值是遠(yuǎn)超溢價(jià)的。

這個(gè)決定在討論階段很艱難，但一旦算清楚賬，執(zhí)行起來(lái)反而很堅(jiān)定。

硬氪：這個(gè)價(jià)格對(duì)歐美用戶而言也是好接受的？

王生樂(lè)：歐美用戶對(duì)高價(jià)值產(chǎn)品的付費(fèi)意愿確實(shí)更強(qiáng)。但在我看來(lái)，全世界用戶都愿意為好東西花錢(qián)，只是接受度不同。關(guān)鍵是那時(shí)候，市面上沒(méi)有其他產(chǎn)品能提供和星邁同等的體驗(yàn)。

硬氪：我們關(guān)注到現(xiàn)在市場(chǎng)上也有廠商開(kāi)始做2000美金以上的產(chǎn)品，這會(huì)對(duì)你們?cè)斐筛蓴_嗎？

王生樂(lè)：短期可能會(huì)對(duì)用戶認(rèn)知和選擇造成干擾，但如果產(chǎn)品力確實(shí)不如星邁，這種干擾會(huì)隨著時(shí)間消退。

對(duì)我們而言，不能說(shuō)友商做得好、市場(chǎng)上看著有價(jià)值的事就一定要做。就算要做，也得先思考清楚哪個(gè)時(shí)間點(diǎn)切入最合適，背后還是回到為用戶創(chuàng)造怎樣的價(jià)值，究竟是創(chuàng)新為主、還是成本領(lǐng)先為主。

我們公司很明確，就是 “創(chuàng)新為主、成本為輔”。這兩者本質(zhì)上是有矛盾的，想做到并駕齊驅(qū)基本不可能，得有主次之分。

用戶家庭中的產(chǎn)品使用場(chǎng)景（圖源/企業(yè)）

未來(lái)五到七年，這個(gè)行業(yè)每年都會(huì)出現(xiàn)重要的技術(shù)創(chuàng)新。我有信心地說(shuō)，即便對(duì)手完全復(fù)制我們的創(chuàng)新點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)，也很難做出同樣創(chuàng)新的產(chǎn)品。因?yàn)閯?chuàng)新不僅僅關(guān)乎技術(shù)的選擇，更受企業(yè)的價(jià)值觀影響。

一家長(zhǎng)期以效率和成本領(lǐng)先為核心的公司，突然轉(zhuǎn)向創(chuàng)新時(shí)會(huì)非常別扭，其組織基因和文化慣性會(huì)成為最大的障礙。

入局割草機(jī)器人業(yè)務(wù)

硬氪：割草機(jī)器人賽道競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，你們憑什么覺(jué)得自己有勝算？

王生樂(lè)：其實(shí)在創(chuàng)業(yè)之前，我就長(zhǎng)期關(guān)注割草機(jī)器人領(lǐng)域。但在割草和泳池之間，最終選擇了泳池賽道。說(shuō)實(shí)話，直到這輪融資確定之前，我們都沒(méi)考慮過(guò)要做割草業(yè)務(wù)。

這個(gè)決策背后依托于一套競(jìng)爭(zhēng)方法論，就是“壓強(qiáng)原則”。在資源有限的情況下，只選擇那些我們能形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)場(chǎng)。具體來(lái)說(shuō)，就是要確保在選定領(lǐng)域投入的強(qiáng)度至少是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的三倍以上，否則寧愿不做。

這就像打仗時(shí)的兵力配置，如果做不到以多打少，寧可不打。我個(gè)人比較保守，可能甚至要達(dá)到五倍、十倍的資源優(yōu)勢(shì)才愿意出手。畢竟創(chuàng)業(yè)公司的資源太寶貴了，必須集中在最能產(chǎn)生突破的地方。

即使在這樣的投入下，未來(lái)3-5年依然很有挑戰(zhàn)，但至少奠定了比較穩(wěn)的基礎(chǔ)。有了這個(gè)底氣，我們才敢考慮新業(yè)務(wù)。比如一直有人問(wèn)我們做不做掃地機(jī)器人，而我去年就明確說(shuō)過(guò)不會(huì)做。在我看來(lái)，沒(méi)有50億的資金規(guī)模，連考慮這個(gè)問(wèn)題的資格都沒(méi)有。

現(xiàn)在我們的策略是，在割草機(jī)器人領(lǐng)域選擇一個(gè)小的細(xì)分場(chǎng)景，不參與主流市場(chǎng)的混戰(zhàn)，專注解決一個(gè)特定人群的痛點(diǎn)。這種打法和我們做泳池機(jī)器人的邏輯是一致的，不要在紅海里卷價(jià)格，而是在藍(lán)海里創(chuàng)造新價(jià)值。

還有一點(diǎn)，我們的股東對(duì)于團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)決策給予了充分的信任和支持，讓我們?cè)谔剿鲃?chuàng)新創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候比較有底氣。

Beatbot展出的三款泳池機(jī)器人產(chǎn)品（圖源/企業(yè)）

硬氪：對(duì)割草機(jī)器人的產(chǎn)品線有什么規(guī)劃？

王生樂(lè)：我們目前還在做研發(fā)和思路打磨，但肯定不會(huì)跟著行業(yè)現(xiàn)有優(yōu)秀玩家的路徑走，而是要找特定人群和需求未被解決的具體場(chǎng)景，我們解決了，這就是我們的商業(yè)空間。

硬氪：這也是目前庭院領(lǐng)域的一個(gè)趨勢(shì)，大家都在跨界。做割草機(jī)器人的公司往泳池領(lǐng)域布局，做泳池機(jī)器人的企業(yè)則去研發(fā)割草機(jī)，怎么看這個(gè)現(xiàn)象？

王生樂(lè)：這種跨界嘗試需要很強(qiáng)的戰(zhàn)略定力。如果今天星邁是一家做割草機(jī)器人的公司，我不會(huì)輕易切入泳池市場(chǎng)。

從管理邏輯和人性角度來(lái)說(shuō)，讓一個(gè)做大規(guī)模業(yè)務(wù)的公司去開(kāi)拓一個(gè)更小的新市場(chǎng)，大概率不會(huì)把最核心的人才投入進(jìn)去。但反過(guò)來(lái)，當(dāng)我們從泳池拓展到割草時(shí)，我們會(huì)在現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上吸引更多更專業(yè)的人才一起來(lái)干新業(yè)務(wù)，這樣成功率才高。

如果有人認(rèn)為割草機(jī)器人市場(chǎng)開(kāi)始收斂，把資源轉(zhuǎn)移到泳池，這是很危險(xiǎn)的戰(zhàn)略誤判。假設(shè)一家公司主營(yíng)業(yè)務(wù)是掃地機(jī)，預(yù)算分配肯定是優(yōu)先保障掃地機(jī)、其次是割草、最后才可能是泳池。資源永遠(yuǎn)是有限的，如果硬要把資源傾斜到泳池，在主營(yíng)業(yè)務(wù)上的損失會(huì)遠(yuǎn)大于新業(yè)務(wù)的收益。

“達(dá)到100億人民幣營(yíng)收，才是活了下來(lái)”

硬氪：對(duì)于跨界品牌或企業(yè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)階段泳池機(jī)器人賽道有機(jī)會(huì)么？

王生樂(lè)：對(duì)于新品牌或跨界做泳池機(jī)器人的玩家，我覺(jué)得機(jī)會(huì)大小最終取決于他們的投入程度。但就觀察來(lái)看，大部分企業(yè)似乎并沒(méi)有把最核心的資源和人才投到這個(gè)賽道上；而且這些企業(yè)之間，本身的資金實(shí)力、人才配置的深度與廣度就有明顯差距，這也就注定了，它們能分配給泳池機(jī)器人業(yè)務(wù)的精力會(huì)相對(duì)有限。

Beatbot AquaSense 2 Ultra（圖源/企業(yè)）

部分友商或許覺(jué)得，泳池場(chǎng)景小且封閉，對(duì)比割草機(jī)器人需要應(yīng)對(duì)的復(fù)雜地形，做泳池機(jī)器人應(yīng)該簡(jiǎn)單得多。如果他們真是這個(gè)想法，那我反而很放心，這明顯是低估了這個(gè)領(lǐng)域的難度。

到今天，泳池機(jī)器人所面對(duì)的挑戰(zhàn)是全方位的。從精準(zhǔn)洞察用戶需求，到實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新和工程化，再到讓用戶能直觀感受到產(chǎn)品價(jià)值，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不簡(jiǎn)單。市場(chǎng)還遠(yuǎn)未到收斂的階段，仍有大量問(wèn)題需要解決。

硬氪：用戶洞察怎么做？

王生樂(lè)：除了常規(guī)的社媒互動(dòng)、定量調(diào)研與數(shù)據(jù)研究，團(tuán)隊(duì)也會(huì)到線下走訪用戶，最初曾實(shí)地去到三四百戶家庭，觀察其泳池使用環(huán)境；展開(kāi)深度訪談的用戶大概一百余家，每次訪談短則兩小時(shí)、長(zhǎng)則五小時(shí)。而且這個(gè)工作我們團(tuán)隊(duì)一直在持續(xù)進(jìn)行。

我們見(jiàn)過(guò)一個(gè)造價(jià)150萬(wàn)美元的泳池，池壁池底全用天然花崗巖，造型完全不規(guī)則。如果你不和用戶待上半天，根本沒(méi)法理解，甚至?xí)X(jué)得純粹是燒錢(qián)。

因此，星邁堅(jiān)持的方案是先放棄找共性，拋開(kāi)標(biāo)簽，把每個(gè)人當(dāng)成獨(dú)立的個(gè)體去聊。這種訪談看似低效，但會(huì)浮現(xiàn)出許多獨(dú)特的洞察。

硬氪：這和硬件行業(yè)所追求的高效，思路上似乎是矛盾的。

王生樂(lè)：創(chuàng)新的對(duì)手就是“怕浪費(fèi)”。一味追求高效會(huì)標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化就會(huì)失去差異化，沒(méi)有差異化哪來(lái)的創(chuàng)新。

這套方法論帶來(lái)的效果已經(jīng)反哺到星邁具體的產(chǎn)品中。分享一個(gè)案例，我們?cè)H眼看到一位70歲用戶，蹲著從泳池里把機(jī)器人撈出來(lái)，這個(gè)場(chǎng)景讓我們直觀地意識(shí)到產(chǎn)品重量的問(wèn)題。這是你不去到現(xiàn)場(chǎng)根本無(wú)法擁有的體感。雖然美國(guó)用戶包容度高，很少抱怨，但在那個(gè)場(chǎng)景之后團(tuán)隊(duì)立刻明白，產(chǎn)品必須減重。

解決傳統(tǒng)泳池機(jī)器人沉重難搬運(yùn)的問(wèn)題（圖源/企業(yè)）

用戶不是數(shù)據(jù)點(diǎn)，而是有生活、有情緒、有習(xí)慣的完整的人。帶著“全人”視角進(jìn)入到他們的生活，才能真正理解需求從何而來(lái)，以及這些需求在具體場(chǎng)景中如何被滿足。

硬氪：硬件行業(yè)有個(gè)共識(shí)，一個(gè)新品類(lèi)從誕生到市場(chǎng)格局定型，往往需要五年以上的周期。今年是星邁成立的第四年，你覺(jué)得目前公司在行業(yè)生態(tài)里的位置相對(duì)穩(wěn)固了么？

王生樂(lè)：做智能硬件確實(shí)需要長(zhǎng)線視角。關(guān)于企業(yè)生存門(mén)檻，雖然有觀點(diǎn)認(rèn)為10億元營(yíng)收就夠了，但我認(rèn)為智能機(jī)器人公司需要達(dá)到100億人民幣的規(guī)模才算站穩(wěn)。

這背后是長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的邏輯。最終的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于品牌和組織能力，而組織不只是管理，還包括創(chuàng)新機(jī)制和文化建設(shè)。如果營(yíng)收規(guī)模達(dá)不到100億，根本談不上品牌建設(shè)和組織沉淀。沒(méi)有堅(jiān)實(shí)的組織根基，所有的成功都像無(wú)源之水，只是表面繁榮，缺乏原生能力。

星邁能走到現(xiàn)在，95%是靠運(yùn)氣。只有企業(yè)能積累起真正的品牌資產(chǎn)和組織能力，這才算扎下了根。也只有到了這個(gè)階段，企業(yè)才能盡可能減少對(duì)運(yùn)氣的依賴，才算真正活下來(lái)了。